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周航:进攻,进攻,再进攻

时间:2018-11-20 来源:创业家 作者: 【关闭

 2010年5月,周航创办全球第一家共享汽车服务平台——易到,2017年4月20日,身为联合创始人的周航辞去易到所有相关职务,转身成为顺为资本合伙投资人。媒体形容他是:一个性格鲜明、有情怀而且文艺的理想主义者。但他喜欢把自己定义为:一个终身创业者。


2017年下半年,已经成为“局外人”的周航把更多的时间用在了反思上,并开始投入到写作中,他给新书取名《重新理解创业》,作为他思考的系统性总结。

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我本人是多年的创业者,也认识很多正在创业的朋友。因为这几年科技创业一直是大家关注的焦点,所以我们总会不由自主地关注公司的估值、上市、论坛、媒体报道等。实际上,我想大部分创业者都是冷暖自知。

创业的确有“打高光”的时候,但更多的时候都在低谷徘徊。特别是过去的一两年,O2O行业出现了极大调整,很多企业陷入相对低谷的状态。

低谷期的表现通常是融资后高歌猛进,结果却不尽如人意。这时候会发现,钱烧得差不多了,却总看不到乐观的结果,投资人的信心也开始减退,转而处于观望状态,公司随之陷入非常尴尬的局面。这时候该怎么办呢?

低谷时期常见的三种做法

这种情况下,创业者通常是这样思考和选择的。

第一,“冬眠论”,即企业裁员,减少投入。

为了资金安全,尽快实现收支平衡,创业者宁愿把营收规模做得非常小,也要保持公司现金流为正,或者通过调控,让烧钱流血的速度大幅下降。有的公司甚至不惜用一种透支的方式,在流量上以伤害用户体验的代价获取广告收入。对这种情况,我经常会问创业者:“收支平衡不错,至少暂时安全了,那然后呢?”这时,他们对下一步如何突破其实还没有清晰的想法,只是说“先活下来再说”。

我非常理解创业者对“收支平衡安全感”的一种需要,但我觉得这或许不见得就是一种好的选择。如果一定要说安全,我们看到很多的传统行业,比如街边的小餐馆、小商铺,从开业的第一天起就在赚钱,但从创新的商业角度讲,这样的公司没有太大意义。

第二,因为“伟大”,所以“很慢”。

企业觉得自己的目标很伟大,就会想当然地以为早期走得慢是必然的。

这个观点我同意。伟大的企业在早期需要做很多事情,前期摸索的时候的确会慢,但是我们要清醒地意识到,有足够的加速度,能够快速增长是我们这类初创公司生存的必要条件。

如果我们已经感到了慢,你可以诚实地问自己一个问题:“是不是因为企业还没有找到增长的内在规律、逻辑和动因?”也就是说,我们可以慢,但是必须要知道怎样做才能增长。

第三,出现瓶颈以后,想凭借差异化的小众产品继续求存。

出现瓶颈以后,尽管有盈利,但小众产品的市场过小,公司的成长空间会非常有限。这个时候,坚决地实现转轨非常有必要。在这里,有必要多谈谈在互联网世界里,为什么差异化的小众产品很难活下来。
我自认为还算是个利基市场的熟手,在长江商学院的论文也是关于差异化战略方面的选题。上一段电子产品的创业历程,让我对差异化高端市场的生存和发展颇有一些心得,但是为什么现在却越来越质疑互联网上的差异化战略了呢?

首先,互联网区别于传统模式的价值基于无远弗届的互联网,可以直接接触和服务于近乎没有边界的用户,特别是全时全民在线的移动互联网席卷以来。所以,用互联网做服务,用户越多越好,时长或频次也要越高越好。我们可以为用户创造新的、差异化的价值,但最好不要筛选掉差异化的用户群。也就是说,互联网商业的战略定位应该是全网用户。

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如果就是不选择覆盖全部用户呢?那首先遭遇的问题就是成本,在互联网中的直接表现就是流量成本。由于小众,可能关注度、点开率、购买转化率、复购率等指标都会表现吃力,导致平均成本过高,高到令人咂舌和完全无法持续的状态。

其次,我们来看竞争环境。互联网的竞争边界越来越模糊,所有人都希望榨取流量的最后一丝价值。所以,那些有更高流量和用户能力的对手,到了一定的时候,一定会向上进攻那些高利润的差异化市场。他们通常会采取破坏性的竞争策略,比如降价、补贴等,然后直接把你的收入成本结构彻底破坏掉。

因此你的市值、现金、再融资等都会处于非常被动的状态,也就是说你不得不跟进,进入对方的节奏。也许你会说自己有差异化的服务,有忠实的会员体系,有很强控制力的资源,但是现实告诉我们,在互联网的世界里,这些都不如用户流量和价格战有效。

所以,我的看法是:首先,不要试图在互联网上把高端差异化的服务作为业务的起点,那样会很艰辛,也会很慢,更没有护城河;其次,就算在没有竞争的环境下暂时站稳脚跟,长期看也是无法生存的。当然,在中国有个最大的变量,就是政策,这个不可控的因素除外。

这就是我在多年的创业式生活中经常见到和思考的问题,但问题是,低谷时期,我们应该怎么做?

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低谷时期的三条建议

首先,不要因为暂时的挫折和困难,就忘记了提高公司价值的根本使命。

当一个公司身处低谷的时候,和公司表面上的财务安全相比,公司价值依然是最重要的。究竟什么是公司价值,公司价值最终通过什么体现呢,我觉得首先体现在业务本身有没有用户价值,即有没有为足够多的用户提供了真正的价值,以及价值是不是足够大。

过去几年,我们确实比较容易受到竞争、投资、增长等方面的压力,可通常大家却选择在营销端做太多粗放型的投入。

大量烧钱到底有没有创造更好更大的用户价值呢?不能说一点没有,但往往耗费太多精力,事倍功半,甚至会陷入泥沼。

如果吸取教训,未来我们面临的挑战就是扎扎实实地为用户创造价值,从而体现公司价值。要下苦功,把融到的钱更多地用在打造公司的核心业务上,真正打造为用户价值服务的核心能力,而不是简单地在营销上烧钱。

我们更不是要去冬眠,而是要更坚定地投入,下更多功夫去做好这件事。为此,我们要更勇敢地争取资金,甚至可以降低身段去融资,争取已有投资伙伴的理解和支持,同时用更符合现实的方式去融资。融到新的钱,用好这笔钱,扎扎实实把公司的价值做出来。

我相信,只要走在正确的路上,把方向和未来想清楚,任何一家踏实的公司,都能够取得投资人的理解和支持。

前面我也讲过融资,我再补充一点。老投资人是企业最好的朋友,他们已经真正和你站在一起了,他们陪你走过了一段路程,所以更了解你。与其寻找新的投资人,把希望放在用一个崭新的条件去吸引新的投资人,不如继续用心取得老投资人的支持,一起走过这段艰难的岁月,迎来的肯定是双赢。

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其次,不要自我“催眠”,不要觉得自己做的事太伟大,也不要觉得做的事太多太难,就可以“慢”。

从容的“慢”是好事,但是必须要清楚地知道怎样才会增长得快一些。

最后,必须要有勇气选择最大的市场,而不是做一个所谓“小而美”的产品偏安一隅。市场很残酷,不会再有同样的一个机会摆在你面前。在互联网世界,你必须进攻,进攻,再进攻。